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Referenzen

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Alle Beispielprojekte

Geduld und Herzblut bei Strategieimplemen-tierung und Unternehmenskultur-entwicklung

Leitbildentwicklung und -implementierung mit den OFK auf dem Fahrersitz

IT-Implementierung? Oder doch Strategie umsetzen und Kultur entwickeln?

Die Herausforderung

Der erste Anruf klang in etwa so:

„Die Strategie 2020 steht, aber irgendwie fliegt sie noch nicht so richtig. Kaum jemand kennt sie und wer sie kennt, weiß nicht, was sie für ihn bedeutet. Der Vorstand kann nicht feststellen, dass die BU-Heads mit unternehmerischer Haltung die Strategie auf ihre BU herunterbrechen, geschweige denn umsetzen“

Um die Strategie dieses Finanzdienstleisters zum Leben zu erwecken war eine Unternehmenskulturentwicklung notwendig. „Strategieimplementierung und Unternehmenskulturentwicklung sind grundverschieden“, mögen Sie vielleicht denken. Aber in diesem Beispiel gehen sie Hand in Hand. Es galt für einen risikovermeidenden „Haufen“ (Eigendiagnose) mit vielen Silos eine innovativere „Mannschaft“ zu werden…

Die Unternehmensentwicklung hatte in Abstimmung mit dem Vorstand und Unternehmensberatungshilfe eine eher abstrakte Strategie entwickelt, die das Unternehmen bis ins Jahr 2020 leiten sollte. Im Mittelpunkt der Strategie standen Neugeschäft und damit auch innovative Finanzierungsformen und weitere Internationalisierung. Der Vorstandsvorsitzende erkannte schnell, dass die Strategie nicht allein durch fachliche Auseinandersetzung mit den strategischen Themen aufgehen konnte.

  • Einstellungen und Verhalten im Unternehmen passten nicht zur Strategie und waren dem Vorstand ohnehin ein Dorn im Auge
  • Die Kundenzufriedenheitsbefragung zeigte Verbesserungsbedarfe auf
  • Finanzierungslösungen wurden häufig nur innerhalb eines Geschäftsfeldes erarbeitet – wenig marktorientiert
  • Die häufig guten Konzepte landeten durch die Umsetzungsschwäche oft in der Schublade und Fehler waren ein Grund sich zu verstecken

Die Reise

Zunächst wurden die BU-Heads unterstützt, mit ihren Führungskräften partizipativ eine jeweilige BU-Strategie zu entwickeln und mit Change Planning Workshops deren Implementierung vorzubereiten.

Um die Strategie übergreifend zum Leben zu erwecken, musste das Vehikel Kulturentwicklung Orientierung bekommen. Im ersten Schritt geschah dies durch ein mit Großgruppenevents eingeführtes Führungsleitbild sowie „Kulturmanifest“. Zur Übersetzung in die Welt jedes Mitarbeiters, führten wir über ein Multiplikatorenkonzept flächendeckende „Was-bedeutet-das-für-mich“-Workshops durch.

Das Timmermann 360-Grad-Feedback institutionalisierte mit Unterstützung durch Feedback-Trainings eine intensivere Feedback-Kultur als Lernmotor in der Organisation.

Um eine dauerhafte Veränderung sicherzustellen, entwickelten wir mit dem Personalbereich eine Personalentwicklungsstrategie inkl. umfassenden Talent-Management-Konzepts und setzten es in die Praxis um.

Ein Highlight waren die Kulturentwicklung-Workshops mit dem Vorstand. Da es in Veränderungsprozessen wichtig ist, konstruktive Irritationsimpulse zu setzen, stellte sich unser Managing Partner Michael Timmermann kurzerhand auf den edlen Marmortisch um zu verdeutlichen wie eine inspirierende Rede auch aussehen kann. Ein Beispiel um aufzuzeigen, was eine „wiiirklich“ ungewöhnliche Herangehensweise tatsächlich bedeutet. Zudem erklärte er, welche Elemente eine solche Rede beinhalten sollte: nur eine Message, einen überzeugten und authentischen Leader, der persönliche Beispiele bringt und eben einen innovativen Überraschungsmoment.

Die Ergebnisse

Typisch für Kulturentwicklung, die nun mal 2-4 Jahre dauern: ganz so mutig um auf Marmortische zu steigen waren unsere Klienten anfangs noch nicht – es brauchte schon einige Geduld und Kontinuität, um an den Gewohnheiten zu rütteln. Doch die Geduld zahlte sich mehr als aus. Z. B. sind die Treiber der Kulturentwicklung kaum wiederzuerkennen.

„Ohne Sie hätten wir das alles nicht geschafft!“

Das war der Tenor eines Telefonats nach der Führungskräfte-Konferenz zu Unternehmenskultur mit 180 Führungskräften. Die Personalentwicklungschefin hatte bei uns angerufen – und zwar nur, um sich 30 Minuten lang für unseren Beitrag zur Kulturentwicklung zu bedanken …

Die Herausforderung

Der größte Immobilienverwalter Deutschlands stand vor einer großen, diffusen Herausforderung. Sie sahen kommen, dass ein großer Teil ihres Geschäftsmodells zerbröckelte. Aber sie wussten noch nicht, wie ihre Alternative genau aussehen sollte. Fachlich waren sie zwar fähig, aber an vielen anderen Stellen hakte es.

Ein Leitbild für die Zukunft existierte zwar, aber es war ebenso diffus wie die Herausforderungen. Festgehalten als vielseitige Hochglanzbroschüre, deren Inhalt nicht gelebt wurde.

Nach einem Topteam-Training mit der Geschäftsleitung und einem weiteren Workshop war klar: wir brauchen eine Überarbeitung des Leitbildes. Wir müssen eine klare Strategie für die Zukunft entwickeln. Wir müssen beides sauber implementieren. Und dafür müssen wir unsere Kultur deutlich weiterentwickeln.

4 Themen standen für die Leitbildimplementierung und Kulturentwicklung im Zentrum:

  • Führungskultur und Steuerung weiterentwickeln, so dass Führungskräfte in Zukunft wirklich Zeit mit wirksamem Führen verbringen, anstatt operativ und fachlich gebunden zu sein
  • Ganze Organisation wandlungsorientierter machen, um mit den schwierigen neuen Herausforderungen der nächsten Jahre bis Jahrzehnte besser umgehen zu können. Dazu gehörte z. B. von der ausgesprochenen Prozess- und Regelfixierung abzukommen
  • Unternehmen mehr auf gut organisierte Projektarbeit ausrichten (und nur an den wirklich wichtigen Projekten zu arbeiten). Mehr siloübergreifendes Arbeiten würde wichtig werden, um flexibler auf Kundenbedürfnisse reagieren zu können
  • Kundenorientierter werden. Anstatt primär in Verwaltungshaltung zu verharren, sollten die Kunden zu umfassenden Immobilienlösungen beraten werden. Dazu gehörte überhaupt erstmal den Kunden, seine Geschäftsmodelle und Bedürfnisse wirklich zu verstehen

Die Reise

Die Geschäftsleitung (GL) startete mit einer Topteam-Entwicklung. Wir begleiteten sie intensiv dabei, als Team zusammenzuwachsen. Gleichzeitig unterstützten wir sie darin, inhaltlich das Leitbild zu schärfen.

Im nächsten Schritt bezogen wir den weiteren oberen Führungskreis in einem partizipativen Prozess ein. In besonderer Atmosphäre in der Natur entwickelten sie innerhalb von der GL vorgegebener Leitplanken gemeinsam das Leitbild weiter und entwickelten sich durch verschiedene Methoden unterstützt zu einem Team. Während drei intensiver Tage bauten sie viel Nähe, Vertrauen und gemeinsames Commitment für das Change-Programm auf. Wir arbeiteten nach diesem Auftakt regelmäßig weiter intensiv mit ihnen an der Teamarbeit und dem Führungsverhalten in GL und oberen Führungskreis. Ein wichtiger Erfolgsfaktor für erfolgreiche Veränderungsprozesse.

Eine außergewöhnliche Großgruppenveranstaltung mit allen Führungskräften setzte anschließend den „Startschuss“ für die gesamte Organisation. Auf dieser Veranstaltung kreierten wir gemeinsam eine Atmosphäre, die den Zielzustand der Reise intensiv spüren ließ. Sie erlebten z. B. tatsächlich einen gemeinsamen „Startschuss“ für die Reise, den ein GL-Mitglied nach einer „wiiirklich“ inspirierenden Rede abfeuerte.  Die Führungskräfte arbeiteten auch inhaltlich konkret, z. B. daran wie sie in ihren Teams besseren fachlichen Austausch und mehr Vertrauen aufbauen können.

Im Anschluss begann die Arbeit in Workstreamteams und auf der oberen Führungsebene, die definierten Themen (s.o.) weiter in die Organisation zu tragen. In gemeinsamen Teams aus Timmermann-Beratern und sogenannten „Workstreamownern“ trieben wir kulturelle Themen (z. B. Feedbackkultur, Umgang mit Fehlern, übergreifende Zusammenarbeit) und fachliche Themen (Strategie, Key Account Management, Steuerungssystem) voran. Seit 2,5 Jahren begleiten wir sie auf der Reise, für die sie sich insgesamt sechs Jahre gegeben haben. Schritt für Schritt werden wir immer weniger wichtig für den Erfolg des Veränderungsprozesses. Einige Kernstücke des Programms waren:

  • Strategie-Entwicklung
  • Reorganisation, u. a. um zur stärkeren Kundenorientierung beizutragen
  • Geimeinsame Entwicklung und Umsetzung eines individuellen Key Account Management Systems
  • Das Ausbilden und Begleiten von Change Agents, die überall im Unternehmen kulturelle Impulse setzen und an der Maßnahmenentwicklung beteiligt sind
  • „Was bedeutet die Reise für mich?“-Workshops mit allen Mitarbeitern
  • Change Leader Ausbildungsprogramm für das mittlere Management
  • Hoch wirksame Teamentwicklungen für wichtige Projekt- und Führungsteams
  • Gemeinsames Ausarbeiten und Implementieren eines maßgeschneiderten Key Account Management Systems

Die Ergebnisse

Die Ergebnisse dieses Change-Prozesses sind schon jetzt auf mehreren Ebenen sehr gut. Am Ende der „Startschuss“-Veranstaltung mit allen Führungskräften tanzte ein Teil der Geschäftsleitung spontan zusammen mit uns vor ausgelassener Freude auf der Bühne. Im ganzen oberen Führungsteam ist eine wesentlich vertrauensvollere und offenere Kultur spürbar, die sich z. B. in messbar gestiegener Effizienz niederschlägt.

Wir konnten gemeinsam eine kritische Anzahl Menschen in der gesamten Organisation aktiveren, die jetzt tatsächlich aktiv die Zukunft mitgestalten. Obwohl sie einige schwierige Herausforderungen bereithält.

Und auch auf der geschäftlichen Seite sind klare Erfolge zu verzeichnen. Gerade im zukünftig besonders wichtigen Geschäftsmodell „Beratung zu Immobilien-Gesamtlösungen“ kommen große Neuaufträge herein.

Oder um es mit den Worten eines Bereichsleiters zu sagen:

„Seit die Timmermänner im Haus sind herrscht hier ein ganz anderer Wind. Ich sehe fröhliche Gesichter, klare Entscheidungen – und inzwischen auch mehrere neue Großaufträge, von denen wir vor einem Jahr nicht zu träumen gewagt hätten“

Die Herausforderung

Wir traten gemeinsam mit einer auf Steuerung fokussierten Unternehmensberatung an und fanden schnell das Vertrauen der Klienten aus der „Waste & Recycling“-Branche. Ihre Worte nach der Auftragsvergabe:

„Wir wollten Sie, weil wir spüren, dass Sie ein wirklich eingespieltes Team sind. Spezialwissen zu Unternehmenssteuerung und Performancesteigerung sowie wirksames Change Management aus einer Hand zu bekommen ist sehr ungewöhnlich und genau das was wir brauchen“

Der Klient hatte bereits mehrfach versucht eine unternehmensweite ERP-Software einzuführen, um Effizienz und Effektivität im Unternehmen zu erhöhen, was bisher nicht funktionierte. Deshalb sah der Vorstand Eile geboten:

„Wir hatten schon zwei Anläufe für dieses Projekt, die sind klar gescheitert. Nochmal können wir uns das nicht leisten, sonst weiß ich nicht, wie lange es uns noch gibt“

Die Gründe für das Scheitern nannten sie mangelnde Kompetenz damaliger Implementierungspartner, unzureichende Management-Attention und inhaltliche sowie zwischenmenschliche Abstimmungsschwierigkeiten über Prozess und Optimierungspotenziale zwischen den Fachabteilungen.

Schon in den ersten Gesprächen wurde klar, dass eine reine Change-Begleitung der fachlichen Implementierung nicht genügen würde. Anstatt Wachstum um jeden Preis mussten Exzellenz und Profitabilität stärker in das Blickfeld rücken, und neue Wege der Zusammenarbeit im Unternehmen beschritten werden.

Also setzten wir uns mit unserem Klienten an den runden Tisch, sprachen unsere Beobachtungen offen aus und erkannten gemeinsam, was der tatsächliche Auftrag sein sollte:

Die Reise

Bei einer ersten Führungskräfte-Konferenz drehte sich die anfängliche Skepsis gegenüber ungewohnten Methoden in wahre Offenheit, sogar Begeisterung. In teils erlebnisorientierten Formaten sprachen Führungskräfte eigene Fehler offen an. Diskussionen und Reflexionen wurden nicht mehr versteckt hinter Konferenztischen geführt. Und die Bedürfnisse, Sorgen und Hoffnungen der Menschen fanden ebenso ihren Platz wie die strategischen Themen – meist wurde sogar das „Was“ mit dem „Wie“ verbunden. Der Erfolg gab uns Recht und eine Teilnehmerin drückte das so aus:

„Das ist wirklich anders und ich glaube daran, dass wir diesmal wirklich was verändern können“

Intensives Coaching und eine Topteam-Entwicklung brachten die Erkenntnis der Klienten hervor, dass die Konstellation im Führungsteam für das Unternehmen eher eine „Lehmschicht“ anstelle von Orientierung für den Rest der Mannschaft darstellte. Wir erreichten eine Klärung, die für alle Beteiligten erst durch einen durchaus anstrengenden Prozess möglich war, sich im Ergebnis für alle Beteiligten aber befreiend und wichtig anfühlte.

Der Rest der Führungsmannschaft begab sich in Change-Leader-Ausbildungen auf die Reise und verbesserte Führungskompetenzen und -instrumente. Nach und nach entstand eine Lernkultur und regelmäßiges, auch konstruktiv-kritisches Feedback wurde üblicher. Lernen und Weiterentwicklung fand nicht mehr (mit begrenztem Erfolg) in Sonderveranstaltungen statt, sondern im täglichen Leben. „Gute Fehler“ zu machen, Meetings effizient zu führen und Entscheidungen sauber vorzubereiten waren nur einige der Themen, die jetzt auf den Fluren und in Kaffeeküchen diskutiert wurden.

Wir entwickelten Formate und Konzepte gemeinsam mit den Klienten und förderten so „Hilfe zur Selbsthilfe“. Die mittlere und obere Führungsebene wurde viel stärker in die Gestaltung des Unternehmens involviert und auch in vielen persönlichen Gesprächen erreichten die Botschaften die Köpfe, aber v. A. auch die Herzen der Mitarbeiter.

Die Ergebnisse

Heute steuert ein erweitertes Führungsteam das Unternehmen und unterstützt seine Mitarbeiter, ihre eigene Potenziale zu entdecken: „Das Wichtigste für unseren Erfolg ist die Mannschaft“ wurde der neue Leitspruch und die Grundlage für vertrauensvolle Teamarbeit.

Nicht alle betriebswirtschaftlichen Herausforderungen sind gelöst, aber die strategischen Initiativen zeigen Erfolg und die wirtschaftliche Lage des Unternehmens ist nicht mehr bedrohlich, sondern stabil, was sich u. a. in einer Vervielfachung des Gewinns ausdrückt. Eine saubere Priorisierung der Projekte zeigt Wirkung und Transparenz in Rollen sowie moderierte Abstimmung unter den Teilprojekten reduziert Effizienz- und Reibungsverluste. So konnten wir schrittweise die große Bühne verlassen, passend zu den Worten des COOs:

„Eigentlich mag ich keine Berater, aber das hätten wir alleine ohne euch nicht geschafft“

Es lebe die wertschätzende Direktheit!