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Expertise

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Change Management


Kennen Sie das?
Der Mensch überlebt auf dem Mond, im Polareis und baut klimatisierte Wolkenkratzer. Er lernt Differenzialgleichungen, Soufflézubereitung und Japanisch. Aber es fällt ihm so schwer, auf eine neue IT-Benutzeroberfläche umzusteigen, im Team Verantwortung auf allen Schultern zu verteilen, das eigene Verhalten auf die neue Strategie auszurichten oder ein Unternehmen von technischer Perfektion auf Kundenorientierung zu trimmen.

Obwohl wir uns im Laufe der Evolution an extrem unterschiedliche Umgebungen angepasst haben, ist unser Gehirn auf Stabilität gepolt. Wir sind träge – und verändern uns nur, wenn wir authentisch sagen können: „Ich will, ich kann, ich darf und ich muss mich verändern“.

Mit Change Management helfen wir unseren Klienten Veränderungsherausforderungen zu bewältigen – typischerweise über einen Zeitraum von 18 bis 36 Monaten. Change Management ist das strukturierte Ergreifen ganz unterschiedlicher Maßnahmen, durch die Menschen ihre Einstellungen und ihr Verhalten ändern wollen, können, dürfen und müssen


Die Kernelemente von Change Management

Wie gehen wir dabei vor? Pragmatische Diagnostik, z.B. mit vertraulichen Tiefeninterviews, und zielgerichtete Kommunikation, z.B. in interaktiven Großgruppenveranstaltungen, gehören zu jedem Change-Prozess. Konzeption und Durchführung von Change-Maßnahmen, „Was bedeutet das für mich?“-Workshops, z.B. Einzel- und Teamcoachings, oder die Anpassung von Anreiz- und Vergütungssystemen und Stellenbeschreibungen, unterscheiden sich je nach Business-Thema, das den Hintergrund des Change-Prozesses bildet. Themen wie Strategieimplementierung, Kulturentwicklung , Post Merger Integration , Topteam-Entwicklung oder Change in Fachprojekten

Was macht uns dabei besonders?

Wir gestalten Veränderung wiiirklich zusammen mit unseren Klienten – und nutzen dabei alles, was die Welt an Wissen, Erfahrung und Methoden zum Thema Veränderung zu bieten hat. Wir kombinieren Ernsthaftigkeit und Humor, Intellekt und Warmherzigkeit, strukturierte Arbeit und Sozialkompetenz, Professionalität und Begeisterung. Wir sind Überzeugungstäter für Change, die zu einer besseren Welt beitragen möchten.

Nicht um des Wohlfühlens willen, sondern weil es zu besseren Ergebnissen führt – für jeden Einzelnen, das Team und das gesamte Unternehmen

Change-Kommunikation


Change Management ist zwar entgegen weit verbreiteter Vermutung nicht synonym mit Kommunikation, aber Kommunikation ist ein besonders wichtiger Bestandteil von Change Management.

Change-Kommunikation ist wie die Dernière im Theater – die Geschichte und ihre Botschaften sind sauber durchgeplant. Weil die Beteiligten sich „Streiche“ erlauben, lauern überall Überraschungen, auf die flexibel und souverän reagiert werden sollte.

Die Kommunikationsmaßnahmen kann man nicht sinnvoll anfangs einmal festlegen und dann gradlinig ausrollen. Es ist ähnlich wie in einem Meeting, einer Verhandlung, oder einem Konflikt: Man legt sich eine Strategie zurecht, improvisiert aber entsprechend dem spontanen Verlauf. Das erfordert sowohl die Kompetenz, strategisch saubere Kommunikationskonzepte aufzusetzen, als auch flexibel instabile Situationen zu gestalten. Das machen wir erfolgreich auch für große Unternehmen.


Strategisches Change-Kommunikationskonzept

Ein strategisches Kommunikationskonzept bildet den Rahmen für die Change-Kommunikation. Wir entwickeln es zusammen mit unseren Klienten in 5 Schritten:

  • Legen Sie die Ziele fest, die Sie kommunikativ erreichen wollen
  • Strukturieren Sie nach Zielgruppen, die unterschiedlich kommunikativ adressiert werden sollten
  • Legen Sie konkrete und aufeinander abgestimmte Inhalte fest inklusive einer einfach verständlichen und packenden Change Story und Schlüsselbotschaften
  • Definieren Sie direkte und indirekte Kommunikationskanäle, z. B. inspirierende Reden, humorvolle Postkarten und Videos mit Erfolgsgeschichten
  • Entwerfen Sie einen zeitlichen Ablauf der Kommunikationsmaßnahmen

Was macht Timmermann in der Change-Kommunikation besonders?

Was ist der letzte Satz, den jemand zu Ihnen gesagt hat, der sich regelrecht in Ihre Erinnerung eingebrannt hat? Die Chancen sind hoch, dass er nicht nur Ihre Vernunft angesprochen hat, sondern auch Ihre Emotionen. Dies ist ein Fokus unserer kommunikativen Arbeit: wir sind es gewohnt, Menschen in ihrer ganzen Tiefe zu begreifen – Einstellungen, Emotionen, Werte, Bedürfnisse. Und wir unterstützen unsere Klienten darin, all diese menschlichen Ebenen auch in der Change-Kommunikation zu adressieren.

Emotional und gleichzeitig kognitiv intensive Erlebnisse sind ein großer Treiber von Veränderung. Wir nennen sie „Momente der Wahrheit“. Wer einmal die berühmteste Rede Martin Luther Kings am Washington Monument gesehen und gehört hat, der kann verstehen, warum so viele Menschen über Jahre hinweg konsequent an der folgenden starken kulturellen Veränderung gearbeitet haben. Diese „Momente der Wahrheit“ helfen wir entstehen zu lassen, z. B. in Großgruppenveranstaltungen.

Strategie-Implementierung


Wir verstehen unter einer Strategie ein Initiativenportfolio um Ziele zu erreichen, die in Summe die Unternehmensvision operationalisieren.

Die meisten Strategien werden nicht zur Zufriedenheit derer umgesetzt, die sie entwickelt haben. Man geht davon aus, dass an der Spitze des Unternehmens das Gehirn sitzt, das Strategien austüfteln sollte. Diese Strategien müssten dann „nur noch“ von den Führungskräften und Mitarbeitern ausgeführt werden. Die Realität sieht anders aus. Manchmal bis ins Detail ausgefeilte Implementierungspläne genügen auch nicht wirklich.


Schwierigkeiten in der Strategieimplementierung

Nur durch Schriftstücke und Erklärungen in Vorträgen durchdringt und lebt niemand eine neue Strategie. Führungskräfte und Mitarbeiter haben oft weder ausreichend Zeit, Energie, Fähigkeit noch Lust, die konkrete Bedeutung der Strategie für ihr tägliches Handeln ohne hervorragende Change-Unterstützung passend und konkret abzuleiten.

Es erfordert eine enorme kognitive und emotionale Anstrengung, in täglichen Entscheidungsprozessen eine neue Strategie adäquat zu berücksichtigen. Für diejenigen, die mit der Strategie bereits sehr vertraut sind ist das oft nicht nachvollziehbar. Ihr „Expert Bias“ hält sie davon ab, die Schwierigkeiten zu verstehen und dabei zu helfen sie zu lösen.

Darüber hinaus zeigt sich oft in der Umsetzung der Strategie erst, an welchen Stellen sie noch hakt. Es gibt immer Fragen, die noch nicht geklärt wurden. Wenn für die Umsetzung keine Iterationsschleifen eingeplant wurden, macht die Realität oft einen Strich durch die Umsetzung.


Wie die Implementierung klappt

Erfolgreiche Strategieimplementierungen, die wir begleitet haben, beherzigten immer zwei Grundprinzipien:

  • Denke den Change-Prozess der Implementierung von Anfang an mit und gestalte den Prozess der Strategieentwicklung entsprechend
  • Unterstütze Führungskräfte und Mitarbeiter mit einer kritischen Menge an Maßnahmen entlang aller vier Change-Hebel

Natürlich sollte das Topmanagement die Grundzüge der Strategie vordenken. Damit die entscheidenden Umsetzer im mittleren Management sie wirklich mittragen, müssen sie aber frühzeitig in den Gedankenprozess eingebunden werden. Sie müssen selbst z. B. Alternativen selbst durchdacht und verschiedene Argumente nachvollzogen haben. Und zwar, bevor die Strategie schön aufbereitet präsentationsreif ist. Dies ist die Basis für Verantwortungsübernahme in der Umsetzung, über deren Mangel sich viele Top-Führungskräfte beklagen. Ein weiterer Grund für begrenzte Partizipation ist die Tatsache, dass ausgewählte Entscheidungen und Strategien so inhaltlich besser werden.


Unserer besonderer Timmermann-Beitrag

Wir gestalten mit unseren Klienten nicht nur den Implementierungsprozess, nachdem die Strategie schon steht. Mit unserer Erfahrung in klassischen Topmanagement-Strategieberatungen unterstützen wir auch inhaltlich in der Strategie-Entwicklung. Wir können zu jeder Zeit die harten und sogenannten weichen Aspekte mitdenken. Wir führen zusammen mit unseren Klienten konkrete Analysen durch, unterstützen das saubere Storylining der Strategie, moderieren den (teils partizipativen) Strategieentwicklungsprozess, fördern Kreativität, berücksichtigen die Umsetzbarkeit und bereiten gleichzeitig die Implementierung vor. Durch diese Kombination entwickeln Sie eine klare und wo sinnvoll ungewöhnliche Strategie, die gut verständlich ist und wirklich gelebt wird.

Topteam-Entwicklung


Der Fisch stinkt vom Kopf her. Wenn das Führungsteam nicht wirklich funktioniert – wie soll dann die Organisation funktionieren? Führungsteams bestehen in der Realität meist aus erfahrenen, intelligenten, erfolgreichen und teilweise von sich eingenommenen Alpha-Tieren. Nicht selten stehen die einzelnen Vorstände, Geschäftsführer oder Topmanager auch noch in Konkurrenz zueinander. Und schließlich lässt ihr Kalender es scheinbar kaum zu, sich mit „weichen“ Themen zu beschäftigen, die letztlich aber starke Auswirkungen auf ihre Leistung und damit die des Unternehmens haben:

  • Vertrauen
  • Teamdynamik
  • Nutzung der Stärken des anderen
  • Informations- und Wissensaustausch
  • Umgang mit Konflikten
  • Verantwortungsübernahme
  • Führung
  • Gemeinsame fachliche Problemlösefähigkeiten

Als Topteam kann „man“ diese Dinge natürlich schon. Weil nicht sein kann, was nicht sein darf. Aber zu einem guten Team gehört auch das ständige Dazulernen als offene Lerngemeinschaft. Also selbst falls Sie denken, dass Ihr Topteam bereits gut ist, lassen Sie es uns gemeinsam besser machen! Es lohnt sich


Bestandteile einer Topteam-Entwicklung

Wir kombinieren auf Basis einer pragmatischen Diagnostik mehrtätige Topteam-Trainings an außergewöhnlichen Orten mit begleitenden Maßnahmen im Alltag (z. B. Meeting Shadowing, Teamcoaching und optionales Einzelcoaching). Das Topteam schweißt sich zusammen und bringt die Zusammenarbeit auf das Hochleistungsniveau, das die Einzelpersonen meist schon haben.

Dafür sollte sich das Topteam auf einen echten Teamentwicklungsprozess einlassen. So ist der Zeiteinsatz eines der besten Investments, die ein Unternehmen machen kann. Das bedeutet intensives Arbeiten an der Zusammenarbeit im Team über ca. 6-12 Monate mit punktuellen Interventionen. Keine Sorge, der Appetit kommt auch beim Essen, denn oft sind Topteams nicht gleich zu Beginn bereit sich für einen solchen Prozess zu verpflichten.

Oft nutzen wir einen Topteam-Entwicklungsprozess als Startpunkt eines Change-Prozesses, z. B. einer ernsthaften und erfolgreichen Kulturentwicklung im Unternehmen.


Die besondere Qualität von Timmermann-Teamentwicklungen

Wir bringen unsere Kreativität, wertschätzende Herzlichkeit und geballte Expertise als Coachs, Trainer, Moderatoren, Psychologen und Berater voll ein. Dabei gehen wir wertschätzend und gleichzeitig sehr direkt und auf Augenhöhe mit den Mitgliedern des Führungsteams und ihren Konflikten um. Wir verfügen über ein ungewöhnlich großes und hochwertiges methodisches Repertoire und unsere Teamtrainer gehören zu den besten der Welt.

Das Team erlebt eine erkenntnisreiche Teamentwicklungsreise während derer sie die 10 Geheimnisse von Hochleistungsteams verinnerlichen und 4 Phasen durchlaufen.

Change-Diagnostik


Zur Diagnostik in Change-Prozessen tauchen drei wichtige Fragen immer wieder auf:

  • Was nützt uns Diagnostik konkret für unseren Change-Prozess?
  • Wie können wir die Diagnostik pragmatisch durchführen? Wir wollen ja schließlich keine Wissenschaft betreiben
  • Wie können wir den Erfolg unseres Change-Prozesses messen?

Nutzen von Change-Diagnostik

Eine pragmatische Diagnostikphase zu Anfang eines Change-Prozesses hilft unseren Klienten auf mehrere Arten:

1. Alle Beteiligten verstehen die Herausforderungen genauer. Das Bild des Ist-Zustandes, der notwendigen Veränderungen, der Beweggründe hierfür und des Ziel-Zustands wird klarer. Die Kombination unserer psychologischen Expertise und soliden Topmanagement-Beraterhandwerks ermöglicht uns, sowohl tiefgehend als auch strukturiert und pragmatisch vorzugehen. Unsere Klienten erhalten ein Bild tieferliegender Ursachen. Gleichzeitig macht die strukturierte Aufarbeitung der Diagnostik-Ergebnisse komplexe Zusammenhänge sichtbar und ermöglicht ein umfassendes Bild wichtiger Ansatzpunkte. Die Diagnostik ermöglicht erst wirklich zielgerichtete und individuell angepasste Maßnahmen zu konzipieren.

2. Wir können mit diagnostischen Methoden u. a. die „Change Readiness“ (z. B. mit dem Change Readiness Survey) einschätzen. Dabei decken wir gleich zu Anfang auf …:

  • Wie verschiedene Abteilungen, Gruppen oder Einzelpersonen dem Change gegenüberstehen (z. B. entlang der Change-Typen)
  • Welche Teilprozesse des Change mit besonderen Widerständen rechnen müssen
  • Wie sehr Mitarbeiter den Veränderungsbedarf schon verstanden haben
  • Wie groß die persönliche Offenheit für Verhaltens- und Einstellungsänderungen ist

3. Die Diagnostik ist gleichzeitig eine erste Intervention. Führungskräfte und Mitarbeiter merken, dass etwas geschehen soll und ihr Mitwirken wichtig ist, sie kommen ins Reflektieren. Z. B. durch Tiefeninterviews mit einem repräsentativen Querschnitt der Organisation.

In „Rückmeldeworkshops“ bekommt die obere Führungsriege die Ergebnisse gespiegelt. An dieser Stelle bringen wir den Mut mit, auch kritische Themen anzusprechen und klar zurückzumelden. Und zwar wiiirklich, auch in „Shoot the Messenger“-Kulturen.


Diagnostik pragmatisch gestalten

Keine Sorge, wir halten die Diagnostik pragmatisch und wirkungsvoll. Z. B. dadurch, dass wir mit einer repräsentativen Stichprobe Tiefeninterviews führen. Und dadurch, dass wir kurze Diagnostik-Workshops und maßgeschneiderte Kurzumfragen, sogenannte „Pulse Checks“ nutzen.

Wenn Sie sich sehr schnell ein Bild eines oder mehrerer ihrer Standorte machen wollen, empfehlen wir unseren „Rapid Scan“. Er ist darauf ausgelegt, in wenigen Wochen ein umfassendes Bild der Kernprobleme im Unternehmen zu identifizieren und erste Lösungsansätze zu sammeln.


Change-Erfolg messen

Vielen Klienten ist es zumindest zu Anfang eines Change-Prozesses wichtig, klar zu wissen, in welchen messbaren Ergebnissen sich der Erfolg zeigen wird. Unsere Antwort darauf hat zwei Teile:

Es gibt viele sinnvolle Möglichkeiten, klassisch quantitativ zu messen. Eine erfolgreich gelebte Strategie zeigt sich z. B. im Umsatz mit neuen, strategisch wichtigen Produkten. Eine wirklich gelebte Effizienzkultur kann sich in der durchschnittlichen Dauer von Meetings niederschlagen. Befragungen zur Mitarbeiter- und Führungszufriedenheit, Pulse-Check-Ergebnisse – die Methoden sind vielfältig. Wichtig ist eine Maßnahmenorientierung bei der Auswertung der KPIs, eine Fokussierung auf wenige wirklich relevante KPIs und ein sauberes analytisches Verständnis der Zusammenhänge der KPIs, z. B. mit einem „Value Driver Tree“

Genauso relevant und valide ist die „weiche Seite“: einen erfolgreichen Change-Prozess können Sie fühlen. Höchste Effizienz funktioniert z. B. nur auf der Basis von Vertrauen. In einem vertrauensvollen Umfeld reduziert sich die Notwendigkeit endloser Abstimmungen und politischer Umwegen drastisch. Und dieses Vertrauen können Sie spüren, wenn Sie einen Raum betreten. Oft führt diese klare Fühlbarkeit dazu, dass unsere Klienten im Verlauf des Change-Prozesses richtigerweise die detaillierte Messbarkeit als weniger wichtig einschätzen. Das Motto: „What you can measure, you can manage“ weicht einem „Leadership is more important than management“

Kulturentwicklung


Kommen Ihnen zumindest einige dieser Gedanken zum Thema Unternehmenskultur bekannt vor?

  • „Unternehmenskultur? Das ist doch alles und nichts – sehr ungreifbar.“
  • „Ich weiß, es ist wichtig, aber so ganz verstanden hab ich das Thema noch nicht.“
  • „Wie soll man Unternehmenskultur denn wirklich beeinflussen?“
  • „Um unsere Unternehmenskultur wirklich zu ändern, müssten wir unsere Leute austauschen.“

Um das Thema erst einmal etwas greifbarer zu machen, hier unsere Minimaldefinition von Unternehmenskultur: „Die Art und Weise wie wir die Dinge hier tun.“ Dazu gehört u. A., wie Führungskräfte führen, wie Menschen miteinander und mit sich selbst umgehen, wie Entscheidungen getroffen werden, wie effizient, effektiv und siloübergreifend die Menschen arbeiten, wie offen für Neues und wie risikofreudig sie sind.


Die größten Herausforderungen beim Arbeiten an Unternehmenskultur

Viele Entscheider in Organisationen wünschen sich die Möglichkeit, aktiv die Unternehmenskultur zu gestalten. Vor allem große und/oder seit langem existierende Unternehmen brauchen oft dringend eine Entwicklung von Risikovermeidung hin zu mehr Erneuerung und von Individualismus hin zu mehr Kollektivismus. Diese Entwicklung ist notwendig, um z. B. neue Märkte schnell zu erschließen, flexibler auf Kundenwünsche einzugehen, effizient zu sein und eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit und damit -leistungsfähigkeit und -bereitschaft zu erreichen.

Viele versuchen erfolglos Unternehmenskultur mit einer „Management-Haltung“ zu verändern. Sie konzentrieren sich darauf Prozesse anzupassen, klar messbare Ziele zu setzen, Anweisungen zu erteilen und Strukturen zu ändern. Andere geben schlicht auf und akzeptieren für sich, dass so etwas Schwammiges wie Kultur außerhalb des eigenen Einflussbereiches liegt.


Unternehmenskultur aktiv gestalten

Damit eine Kulturentwicklung greifbar und in den Alltag übertragen wird, sollten die Änderungen im „Wie?“ mit konkreten Änderungen im „Was?“ verknüpft sein. Z. B. unterstützt ein bestimmter Führungsstil die Entwicklung neuer Produkte.

Denn natürlich gibt es während eines solchen Prozesses Aspekte, die man managen kann und sollte. Regelmäßige Mitarbeitergespräche mit unterstützenden inhaltlichen und prozessualen Vorgaben können z. B. die Führungsqualität erhöhen.

Doch eine echte Kulturentwicklung findet nur dann statt, wenn zusätzlich eine kritische Menge an Menschen an ihren individuellen Verhaltens- und Gedankenmustern arbeitet und sich gegenseitig dabei unterstützen. Das bewirkt, dass im ganz alltäglichen „Wie?“ Dinge anders laufen. Dass Menschen anders miteinander umgehen, sich andere Dinge trauen, sich selbst als Führungskraft bzw. Mitarbeiter neu definieren.

Oft steht dem die Überzeugung entgegen, dass Menschen sich nicht ändern können. Glaubenssätze wie „Zum Leader ist man geboren oder nicht“ verhindern, dass Menschen eine wirkliche Weiterentwicklung zugetraut wird. Das ist psychologisch-empirisch betrachtet allerdings falsch. Viele Eigenschaften, auch Persönlichkeitseigenschaften, sind nicht vollständig angeboren und schon gar nicht unveränderlich. Mit entsprechendem Willen und professioneller und kollegialer Unterstützung sind viele umfangreiche Veränderungen möglich.


Konkrete Maßnahmen im Timmermann-Stil

Um Unternehmenskultur bewusst zu entwickeln, arbeiten wir mit unseren Klienten in einer intensiven transformationalen Beziehung zusammen. Wir setzen ein gemeinsames Programm auf, das mit gezielten Maßnahmen wirkt, z.B.:

  • Kultur-Diagnostik
  • Topteam-Entwicklung und Teamentwicklungen für besonders wichtige Teams
  • Besondere Großgruppenveranstaltungen mit „Momenten der Wahrheit“
  • Change-Leader-Ausbildung
  • Ausbildung, Einsatz und Betreuung eines Netzwerkes von Kulturbotschaftern
  • Einzel-Shadowings und Coaching zur intensiven Arbeit an persönlicher Veränderung

Mit unserer psychologischen Expertise und unserem Change-Spirit können wir exakt erklären, weshalb und wie Änderungen kultureller und individueller Muster möglich sind. Und unseren Klienten helfen, sie tatsächlich zu durchschauen und zu ändern.

Fachprojekt-Begleitung


Hatten Sie schon mal ein fachliches Projekt, das ins Stocken geriet, obwohl die fachliche Lösung eigentlich gut war? Wenn Ihre Mitarbeiter z. B.:

  • Das neu eingeführte IT-System nicht zuverlässig nutzten
  • Neue Prozesse nicht wirklich lebten
  • Ihre Rollen in der neuen Organisationsstruktur nicht gut ausfüllten

Das Prinzip ist überall dasselbe: die neu geforderten Einstellungen und Verhaltensweisen sind noch nicht ausreichend bei den Mitarbeitern angekommen. Oft genug liegt das u.a. daran, dass von Anfang an niemand durchgedacht hat, welche konkreten Einstellungs- und Verhaltensänderungen eigentlich auf Basis der fachlichen Änderung notwendig werden.


Change Management nutzen

Damit solche Change-Prozesse gut funktionieren, sollte Change Management auf zwei Arten genutzt werden:

  • Gleich zu Beginn die Change-Seite mitdenken, um z. B. partizipative Prozesse entsprechend zu gestalten und früh in Testphasen zu gehen
  • Bei der Implementierung gute Change-Begleitung durchführen

Damit neue fachliche Lösungen zum Schluss akzeptiert und wirklich verstanden werden, ist es wichtig, die späteren „Anwender“ früh in den Gedankenprozess einzubeziehen. Partizipation heißt dabei nicht Basisdemokratie. Es sollten klare Leitplanken vorgegeben werden, innerhalb derer Führungskräfte und Mitarbeiter mitgestalten können. Es geht nicht darum, alle Wünsche zu erfüllen. Aber falls vermutlich die Entscheidung inhaltlich besser wird, wenn mehr Menschen um Input gebeten werden, sollte genau das geschehen. Und falls für die wirkliche Umsetzungswahrscheinlichkeit wichtig ist, Menschen einzubinden, ist dies auch ein Zeichen, dass Partizipation hilfreich wäre. Sonst denken Menschen sich u. a. selbst später vermeintlich bessere Lösungen aus, deren Nachteile sie nicht durchdacht haben.

Eine saubere Implementierung adressiert die konkreten gewünschten bzw. notwendigen Verhaltensweisen und Einstellungen. Sie nutzt alle 4 Change-Hebel, um die Veränderung wirklich bei den Menschen ankommen zu lassen. Bei einer Prozessoptimierung können z.B. folgende Maßnahmen hilfreich sein:

  • Kommunikationskonzept. Es stellt sicher, dass die richtigen Informationen zur richtigen Zeit bei den richtigen Zielgruppen ankommen. Und es adressiert Emotionen (Ängste) und Bedürfnisse von Mitarbeitern und Führungskräften
  • Prozesstrainings inklusive erlebnisorientierter Prozess-Simulationen, damit die Betroffenen neue Prozesse auch wirklich leben können
  • Kommunikation von Erfolgsgeschichten mit Vorbildwirkung, in denen konkrete positive Folgen der neuen Prozesse geteilt werden
  • Boxenstopp-Workshops, in denen Erfahrungen zu den Prozessen gesammelt werden um sie kontinuierlich zu verbessern

Warum gerade wir?

Wir sind nicht nur erfahrene Change-Begleiter, sondern auch klassisch ausgebildete Unternehmensberater. Wir können daher über Workshopreihen hinaus komplexe Projekte orchestrieren, die auch in großen Organisationen alle 4 Change-Hebel wirklich abdecken.

Und wir unterstützen unsere Klienten auch in strategischen und fachlichen Fragestellungen, wenn sie es möchten. Sowohl mit inhaltlichem Sparring als auch mit der Begleitung partizipativer Prozesse

M&A Change-Begleitung


Der Deal ist unterschrieben. Die Vorstände zweier vormals unabhängiger Firmen stehen sich von Angesicht zu Angesicht gegenüber. Aus beiden Augenpaaren blitzt die gleiche Frage: „Wer ist hier der Boss?“. Hinter ihnen geht das mittlere Management ebenfalls in Position. Wer wird Gesamtleiter von F&E? Wer führt in Zukunft den Vertrieb? Das Schachspiel beginnt.

Es ist bekannt, dass Merger und Akquisitionen riskante Unterfangen sind. Je nach Studie erreichen 50-80% der M&As ihre Ziele nicht und haben eine negative Wirkung auf den Shareholder Value. Machtkämpfe zwischen Führungskräften sind nur eine der typische Change-Herausforderungen. Die meisten M&As scheitern aufgrund dieser fünf Ursachen:

  • Kulturunterschiede
  • HR Integrationsprobleme
  • Probleme mit der Bindung von Führungskräften
  • Integrationsprobleme im Financial Reporting
  • Zu wenig Einsatz der Mitarbeiter

Trotzdem sind M&As oft ein sehr guter wenn nicht der einzige Weg ein sprunghaftes Wachstum möglich zu machen oder neue Märkte zu erobern.


Wie können Sie das Risiko minimieren, dass der Merger scheitert?

Grundsätzlich ist die Antwort simpel: man kümmert sich von Anfang an sowohl sauber um die strategische, prozessuale und strukturelle Business-Integration als auch um Verhalten und Einstellung von Mitarbeitern und Führungskräften. Dazu gehört auch, den Umgang mit verschiedenen Unternehmenskulturen proaktiv zu steuern.

Das Kümmern beginnt noch vor dem eigentlichen Merger mit einer Cultural Due Diligence. Wie gut passt die Kultur des Zielunternehmens zur eigenen? Welche Chancen und Risiken sind auf dieser Ebene zu erwarten?

Spätestens sobald die eigentliche Integration losgeht, brauchen Sie eine saubere Change-Diagnostik und ein gutes Change-Konzept. Typische menschliche Dynamiken in einem Integrationsprozess, z. B. große Unsicherheit, lassen sich vorhersehen und verbessern.


Topteam-Entwicklung – Ein besonders wichtiger Schritt zu Anfang der Integration

M&As, die mit einer Teamentwicklung des (teils neu zusammengesetzten) Topteams starten, sind erfolgreicher. Fachliche Uneinigkeiten und zwischenmenschliche Konflikte an der Spitze behindern anfangs meist die Integration grundlegend und verhindern oft die Nutzung von Synergien. In einem intensiven Teamentwicklungsprozess baut das Topteam Vertrauen auf und findet schnell einen wirklich guten Modus der Zusammenarbeit. Gleichzeitig stärken sie ihre Führungsfähigkeit im besonderen Merger-Kontext. Damit der gesamte Integrationsprozess reibungsloser ablaufen und die erhofften Vorteile gehoben werden.


Unsere besondere Fähigkeit für M&As

Wir bringen die Fähigkeit mit, vor allem instabile und unsichere Situationen zu gestalten. Mit viel Struktur und gleichzeitig menschlicher Wärme und Veränderungsfachwissen geben wir Sicherheit und Klarheit. Und wir helfen den Führungskräften, mehr Sicherheit und Klarheit zu geben. Wir verfügen über bewährte und teils selbst entwickelte Werkzeuge, Maßnahmen und Modelle sowie die nötige Erfahrung um Kulturintegrationen so zu gestalten, dass eine gegenseitige Bereicherung entsteht. Wir sind ein sehr aktives Mitglied des Bundesverbands M&A e.V. und halten regelmäßig Vorträge zu diesem Thema

Überblick


Strategie, Strukturen, Prozesse und Systeme haben einen großen Einfluss auf den Erfolg von Unternehmen. Sie stehen im Zentrum fast aller Aktivitäten von Top-Management und Führungskräften und dominieren Vorstandsagenda und Projektportfolio.

Die Themen sind dabei vielfältig: Von Wachstumsstrategie über Reorganisation, Prozessoptimierung und Restrukturierung bis hin zur Weiterentwicklung wesentlicher IT-Systeme. In der Theorie klingen diese Konzepte meist klar und einfach. In der Praxis scheitern Unternehmen regelmäßig, solche Veränderungen zügig und erfolgreich voranzutreiben.


Nach unserer Erfahrung gibt es 3 wesentliche Gründe für scheiternde Businessprojekte:

  1. Schwache inhaltliche Qualität der Strategie. Fachexperten und Führungskräfte sind oft nicht wirklich ausgewiesene Strategie-Experten. Darunter leidet die inhaltliche Qualität: Oft wird z. B. das falsche Detailniveau gewählt – Top-Manager denken auf Überschriftenebene, Fachexperten versinken im Detail der Datenanalytik und sehen den Wald vor lauter Bäumen nicht. Statt relevante Optionen zu erarbeiten und diese pragmatisch zu bewerten und zu priorisieren erhält die Unternehmensleitung nach Monaten Detailarbeit Konzepte, die zwar fachlich korrekt, aber in wesentlichen Grundentscheidungen falsch sind.
  2. Mutlosigkeit auf allen Entscheidungsebenen. Die menschliche Neigung zu Risikovermeidung (besonders in reichen Ländern) sowie die Kultur vieler Unternehmen hemmen oft Verantwortungsübernahme, Umsetzungsorientierung und Risikobereitschaft. So werden unangenehme Fragen unklar und indirekt formuliert, die Beantwortung nach oben oder unten delegiert, unübliche Lösungsoptionen nicht benannt oder schnell verworfen. Der Fokus liegt auf Misserfolgsvermeidung statt Erfolgsgestaltung.
  3. Tunnelblick auf das „Was“. Beim Nachdenken darüber, Was ein Unternehmen tun soll, wird sowohl das Warum als auch das Wie häufig übersehen und stiefmütterlich behandelt. Die Konsequenz: Führungsmannschaft und Mitarbeiter sind im besten Falle orientierungs- und emotionslos, schlimmstenfalls demotiviert und frustriert.

Machen Sie es besser

Mit unserer einzigartigen Kombination aus klassischer Strategieberatung und psychologisch fundierter Change-Expertise unterstützen wir Sie, Ihre großen Themen zu konzipieren und umzusetzen. U. a. bei Strategieentwicklung und -implementierung, Produktentwicklung, Innovationsturnaround, Organisationsdesign, Entwicklung und Implementierung eines Unternehmensleitbilds sowie der Begleitung von M&A-Prozessen.


Was bringt Timmermann Besonderes dabei ein?

Wir kombinieren auf Basis unserer Erfahrung in klassischen Top-Management-Beratungen wie McKinsey höchste analytische und konzeptionelle Qualität mit unserem außergewöhnlichen Co-Creation-Ansatz. So können wir einerseits schnell und in hoher Qualität Konzepte liefern, die zielgenau, analytisch strukturiert und auf eine nachhaltige Entwicklung Ihres strategischen Wettbewerbsvorteils gerichtet sind. Andererseits arbeiten wir so mit Ihren Führungskräften und Mitarbeitern zusammen, dass ihre Branchen- und Unternehmensexpertise voll einfließt und sie hinter dem Ergebnis stehen.

Wir nutzen unsere Fähigkeiten als Changer, um Unternehmertum, Verantwortungsübernahme und Erfolgsorientierung bei Führung und Mannschaft zu stärken. Z. B. durch individuelle Erkenntnisprozesse in Coaching und Sparring, durch Partizipation innerhalb klarer Leitplanken. Und durch von Anfang an mitgedachte Umsetzung mittels eines interaktiven strategischen Kommunikations- und Umsetzungskonzepts. Besonders schätzen unsere Klienten unsere Fähigkeit, „harte“ und „weiche“ Faktoren miteinander zu verbinden – häufig im selben Termin.

Wir bringen die Fragen nach dem „Warum?“ und dem „Wie“ mit gleicher Klarheit und Professionalität auf’s Tapet wie die Frage nach dem „Was?“. So gestalten wir mit Ihnen z. B. Leitbildentwicklungsprozesse, die durch erfahrene Senior-Moderation an die wirklichen Knackpunkte kommen.

Performance Transformation


Viele Unternehmen kennen diese unangenehme Situation: Geschäftsergebnisse sind zumindest in einigen Einheiten enttäuschend – aber alle fühlen sich überarbeitet. Keiner hat Zeit für Dinge, die wichtig, aber nicht wirklich dringend sind. Strategie, Führung und Teamarbeit bleiben auf der Strecke, alle sind mit Feuerlöschen beschäftigt. Die besten Leute kündigen teils über-, teils unterfordert. Im Ergebnis stimmt die Leistung des Unternehmens nicht mehr – und Stress breitet sich aus.


Wie können Sie diesen Teufelskreis durchbrechen?

  1. Fokus! Eine Performance Transformation zielt darauf, den wirklich wertschöpfenden Anteil der Arbeitszeit aller zu erhöhen – und gleichzeitig Irrelevantes konsequent wegzulassen.
  2. Fokus gelingt nur, wenn man an bestimmten Stellen gezielt Tempo herausnimmt. Wohldosierte Investition von Zeit und Geld in Verständigung über Grundsätzliches, wirklich gute Teamzusammenarbeit und Fähigkeitsaufbau sind der Schlüssel für schnellere und relevantere Ergebnisse ohne Hektik.
  3. Um das zu erreichen wird in einer guten Performance Transformation an allen 4 Change-Hebeln gleichzeitig gearbeitet: Klare Leitplankenentscheidungen und ein inspirierendes Leitbild motivieren Ihr Team, sich mit vollem Engagement in den Turnaround einzubringen. Gezielter Aufbau methodischer Fähigkeiten an realen Themen erlaubt echte Sprünge in Effizienz und Effektivität. Top-Manager, die ihren eigenen Beitrag zur Feuerlöscherkultur sichtbar kritisch reflektieren und verändern, ermutigen wirklich anders zu arbeiten als zuvor. Sauber definierte und verbindliche Ende-zu-Ende-Prozesse sowie klare Entscheidungen über Projekte schaffen Ordnung und verhindern Verschwendung.

Timmermann Partners packt in Performance Transformations tatkräftig mit an und hilft Ihnen, kritische Phasen zu überwinden

Dabei setzen wir unsere Stärke als Marktführer in der Kombination von Change und Strategie für Sie ein.

Wir verfolgen einen wiiirklich ganzheitlichen Ansatz – und können so spontan und flexibel dort helfen, wo es im Sinne einer dauerhaften Performance Transformation Wert schafft. Egal ob Zahlenanalyse oder Teamkonflikt, ob unsichere Führungskraft oder Portfoliobereinigung Ihrer Geschäftsfelder

Wir verbinden die Perspektive des Top-Managements (z. B. klare Entscheidungsvorlagen) und die Bedürfnisse der Operative (z. B. Teams mit spezifischen Ideen zur Verbesserung ihrer Projekte abholen und durch den Prozess begleiten)

Wir nutzen eine Reihe kleiner und größerer „Tricks“, die Programme verkürzen und schnell schlagkräftig werden lassen. Z. B. überwinden wir Probleme an Schnittstellen sehr früh im Programm durch Arbeit in gemischten Workshops, verbinden Fähigkeitsaufbau und direkt nutzbare Arbeitsergebnisse in Praxisworkshops „am lebenden Objekt“. Wir helfen mit hypothesenbasiertem Denken und pragmatischen Hilfskennzahlen, sich schnell einen Weg durch den Faktendschungel zu bahnen. Und wir sind flexibel genug, am selben Tag zwischen CEO-Begleitung und sehr operativer Mithilfe im Alltag der Teams zu wechseln.

Strategie-Entwicklung


„Was wollen wir tun und was nicht?“

Diese Frage ist Kern der Königsdisziplin der Unternehmensberatung: Strategieentwicklung.

Anlässe gibt es viele: Neuanfänge, z.B. beim Antritt eines neuen Vorstands oder Geschäftsführers. Krisen, z. B. bei Markteinbrüchen oder Veränderungen der Wertschöpfungskette. Wachstumshunger und Unternehmergeist.

In jedem Fall heißt es: Alles kommt auf den Prüfstand – und am Ende soll eine klare, handlungsorientierte und Erfolg versprechende Strategie stehen.

Soweit die Theorie. In der Praxis scheitert dieser Prozess häufig: Manager verzetteln sich im Detail einzelner Analysen. Manche Vorstandsmitglieder denken in globalgalaktischen Visionen, die wenig faktenbasiert und noch weniger in konkrete Initiativen übersetzt sind. Zwischen schrittweiser Anpassung des Bestehenden und kompletter Revolution bringt man oft gar nichts zusammen.

Mit Globalisierung, technologischem Wandel und Finanzkrise wird Strategieentwicklung noch komplexer. Wir leben in einer volatilen Welt, die sich schneller und weniger vorhersagbar ändert, als Führungsteams Strategien anpassen. Die Konsequenz: Neben dem „Was“ werden das „Warum“ und das „Wie“ immer wichtiger. Die Antworten darauf geben Orientierung und helfen, Strategien schnell anzupassen ohne beliebig zu werden – teils auch dezentral und damit nah am Markt.


Wie funktioniert also Strategieentwicklung zielgerichtet, pragmatisch und hochwertig in einer volatilen Welt?

  1. Leitplankenentscheidungen gemeinsam wirklich tief durchdenken und durchfühlen. Was ist unser Leitbild? Auf welche Ziele und Initiativen fokussieren wir? Was lassen wir weg? Solche Grundsatzentscheidungen brauchen intensive gemeinsame Denkzeit des Führungsteams, bei der auch Intuition und Emotionen zum Tragen kommen sollten. Wer hier an Tiefe und Qualität spart, erntet Chaos, Zeitverschwendung, Verwirrung und Konflikte
  2. Der richtige Methodenmix – mit Augenmaß. Eine bewusst gesteuerte Mischung aus wenigen, pragmatisch durchgeführten Kernanalysen mit klar definierten Entscheidungspunkten hilft zügig und mit Augenmaß zu relevanten Ergebnissen zu kommen. Dabei helfen auch partizipative und diskursive Elemente im Austausch mit wesentlichen Stakeholdern und Experten sowie eine übergreifende kommunikative Klammer (z.B. Strategy-Story, Change-Story, Leitbild). Das Ganze unterstützt durch ungewöhnliche Methoden und jemanden, der den Prozess gestaltet, so dass sich das Führungsteam ganz auf die Inhalte konzentrieren kann
  3. Umsetzung von Anfang an mitdenken. Klare und persönliche Kommunikation von Leitplankenentscheidungen, kombiniert mit einem moderierten Partizipations- und Einbindungsprozess sorgen von Anfang an dafür, dass die neue Strategie verstanden wird, Akzeptanz findet – und für Führungskräfte und Mitarbeiter sinnstiftend ist. Gleichzeitig lassen sich bereits im Entwicklungsprozess wesentliche Fähigkeiten aufbauen, die in der Umsetzung relevant werden (z.B. konstruktive Problemlösung auf angemessener Detailtiefe, umsetzungsorientiertes Design von Lösungen). Die Bereitschaft der oberen Führung, ihren mit der Strategie verbundenen eigenen Entwicklungsprozess zu zeigen schafft wesentliche Vorbilder für die Veränderung der Organisation.

In der Strategieentwicklung kommt unsere im Markt einzigartige Kombination aus strategischer Topmanagement-Beratung und psychologischer Change-Expertise besonders zum Tragen

Wir steuern den gesamten Prozess der Strategieentwicklung. Von der Aussprache im Führungsteam, der Erarbeitung eines Leitbilds, der Priorisierung und Durchführung von Kernanalysen über die Ausbildung beteiligter Führungskräfte in Methoden bis hin zu Coaching von Schlüsselpersonen

Wir übernehmen dabei sehr unterschiedliche Rollen – Strategieberater (auch auf Basis unserer Erfahrung als klassische Strategieberater in Unternehmen wie McKinsey und BCG), Moderator, Coach, Trainer, Mediator, Kommunikationsexperte, Mentor und Feedbackgeber. Wenn sinnvoll spontan innerhalb ein und desselben Termins – je nachdem was Ihr Führungsteam gerade braucht

Wir denken Strategieentwicklung, -kommunikation und -umsetzung von Anfang an zusammen und helfen, typische Fehler zu vermeiden

Dabei setzen wir eine Vielzahl bewährter und teils ungewöhnlicher Methoden ein, z. B.:

  • Leitbildworkshop (zur Erarbeitung/Weiterentwicklung von Mission, Werten und Vision)
  • Analytische Tools wie deduktiver Logikbaum, Value Driver Tree, Initiativenportfolio, Strategiestory, Priorisierungsmatrix, Marktkostenkurve und Marktpotenzialanalyse
  • Simulationstools, z. B. Szenarioanalyse und Sensitivitätsanalyse, aber auch Simulationen in Workshops wie z. B. Persona Creation und Prozess-Simulationsworkshops

Strategiesparring und Führungscoaching für Schlüsselpersonen in Vorstand und Geschäftsführung

Leitbildentwicklung


Ein gutes Unternehmensleitbild ist eine wundervolle Hilfe: Eine klare Mission erfüllt die Führungskräfte und Mitarbeiter mit Stolz. Die gemeinsamen Werte sind Gegenstand täglicher Interaktionen und Gespräche, sie werden in kleinen wie großen Entscheidungen berücksichtigt. Die inspirierende Vision zaubert ein motiviertes Lächeln auf die Lippen. Sie wird bei jeder wichtigen Entscheidung als Maßgabe verwendet: bringt uns das der Erreichung unserer Vision näher?

Die Realität sieht leider oft anders aus:

  • Das Unternehmensleitbild ist primär ein unübersichtliches Hochglanzmagazin
  • Das Leitbild ist kompliziert, austauschbar und logisch unsauber
  • Die Werte hängen irgendwo an Wänden, wirklich beschäftigt wird sich damit nicht
  • Viele kennen das Leitbild gar nicht
  • Fast niemand weiß, was es für ihn/sie persönlich bedeutet

Die Basis: ein gutes Leitbild

Damit ein Leitbild wirklich seinen machtvollen Zweck erfüllen kann, muss es einfach verständlich sein. Natürlich fließen viele komplexe Gedanken hinein. In speziellen Leitbild-Workshops mit den oberen Führungskräften müssen viele grundlegende, zukunftsweisende Entscheidungen getroffen werden. Auch andere Ebenen sollten früher oder später einbezogen werden. Doch der Aufwand lohnt sich. Denn wenn das Leitbild später wirklich wirkt, gibt es eine große Richtung vor, die stimmen muss.

Die geschliffene Endform des Leitbilds aber ist eine simple. Die Mission ist ein einziger, leicht verständlicher Satz, der den „Sinn der Existenz“ der Organisation enthält. Er ist identifikationsstark und sagt aus, wofür es die Organisation eigentlich gibt, was sie primär tut. Am Beispiel der Ritz-Carlton Hotels: „We are Ladies and Gentlemen serving Ladies and Gentlemen“.

Die Werte sind einige, möglichst wenige Prinzipien. Sie vermitteln in ihrer Formulierung eine klare Vorstellung, welche Verhaltensweisen zu ihnen passen. Sie erklären, wie eine Mission von Einzelpersonen mit Leben gefüllt werden kann. Damit bieten sie eine echte Orientierung für tägliches Handeln. Am Beispiel der Ritz-Carlton Hotels eine Auswahl:

  1. I build strong relationships and create Ritz-Carlton guests for life
  2. I am always responsive to the expressed and unexpressed wishes and needs of our guests
  3. I am empowered to create unique, memorable, and personal experiences for our guests
  4. I own and immediately resolve guest problems
  5. I create a work environment of teamwork and lateral service so that the needs of our guests and each other are met
  6. I am involved in the planning of the work that affects me

Die Vision ist idealerweise ein einziger inspirierender Satz, der die Zukunft beschreibt, auf die sich die Organisation zubewegen soll. Sie beschreibt einen anspruchsvollen, aber mit Anstrengung und ein wenig Glück erreichbaren Zielzustand. Sie ist im Gegensatz zu Mission und Werten oft nicht öffentlich, sondern richtet sich eher nach innen.


Die Implementierung: ein Leitbild wirklich leben

Ein gutes Leitbild ist der Ausgangspunkt für unternehmerische Ziele und Strategien. Alle Ziele und strategischen Initiativen können daran gemessen werden, wie sehr sie zum Erreichen der Vision beitragen. Damit hilft das Leitbild, sich klar zu fokussieren, anstatt zu viel zu messen und anzustoßen. Ein Strategieentwicklungsprojekt ist ein Weg, das Leitbild tatsächlich wirkungsvoll zu nutzen.

Das Leitbild sollte aber auch direkt Führungskräften und Mitarbeitern Orientierung bei täglichen Entscheidungen und Handlungen geben. Dafür muss man Mission, Werte und Vision im Unternehmen zu allgemeinem Kulturgut machen.

In „Was bedeutet das Leitbild für mich?“-Workshops erarbeiten wir mit den einzelnen Einheiten, wie sich das Leitbild auf ihre Einheit und sie persönlich konkret anwenden lassen. Ein knapp und verständlich formuliertes Leitbild sollte omnipräsent sein, zum Beispiel auf Visitenkarten, in Teeküchen, in E-Mail-Footern, in Personalgesprächen. Ein Leitbild zu leben ist kein Projekt, sondern ein Prozess.


Der Timmermann-Effekt auf Leitbilder

Mit klarer Logik und den klassischen Beraterfähigkeiten „vereinfachen und strukturieren“ helfen wir unseren Klienten, ein sauber durchdachtes und verständliches Leitbild zu entwickeln. Zudem bringen wir mit viel Energie, Freude und Methoden-Know-how Kreativität in den Prozess. Schon während der Entwicklung nutzen wir unsere Change-Expertise um das erweiterte Führungsteam einzubeziehen, das die zentrale Rolle in der Implementierung spielt. Und mit unserer Erfahrung in Kulturentwicklungsprozessen schaffen wir es, auch die „weiche Seite“ des Leitbilds greifbar zu machen.

Cultural Due Diligence


Im Rahmen einer „Due Diligence“-Prüfung stehen oft finanzielle und rein wirtschaftliche Kriterien stark im Vordergrund. Aus vielen Studien ist jedoch bekannt, dass die Unterschätzung sogenannter weicher Aspekte wie Kultur und Führung der Hauptgrund für das Scheitern von M&A-Aktivitäten ist.

Erinnern Sie sich an die Fusion von Daimler und Chrysler im Jahre 1998? Unterschiedliche Portfolios und Kundenstämme, die Verschmelzung hätte ein voller Erfolg werden können. Doch leider passten besonders die weichen Faktoren nicht. Nehmen wir beispielsweise Zusammenarbeit und Werte. Daimler stand für autoritäre Kommunikation und Qualität, Chrysler für Teamorientierung und günstige Preise. Es ging übel aus.


Auch auf kulturelle Passung achten

Wir machen in einer Cultural due Diligence weiche Faktoren sichtbar wie z. B.

  • Entscheidungsfindung und Führungsstil
  • Unternehmerisches Denken und Handeln inkl. z. B. passende Risikobereitschaft
  • Arbeitsmoral und Verantwortungsübernahme
  • Kollektivismus, z. B. Ausprägung der Silokultur
  • Effizienz und Exzellenzstreben
  • Offenheit für Veränderungen und Herangehensweise an Hindernisse
  • Professionalitätsgrad
  • Identifikation mit dem Unternehmen
  • Kundenfokus

Dafür verwenden wir individuell an unsere Klienten angepasste Methoden wie Tiefeninterviews, strukturierte Beobachtungen, Dokumentenanalyse, Mitarbeiterbefragungen und Kultur-Workshops. Aus den Ergebnissen dieser Analysen und aus unserer Erfahrung mit M&A-Aktivitäten leiten wir Potenziale und Risiken ab und helfen somit unseren Klienten, ihre Investitionsentscheidungen basierend auf allen wichtigen Fakten, eben auch den weichen, zu treffen.


Wir unterstützen nicht nur vor der Akquisition/Fusion

Unsere Klienten schätzen es auch sehr, wenn wir im Falle einer positiven M&A-Entscheidung die Erkenntnisse aus der Cultural due Diligence nutzen. Wir helfen gerne, Maßnahmen zu entwickeln, zu planen und auch durchzuführen, die die Verschmelzung erleichtern und Synergien optimal in der Praxis nutzbar machen. Der Umgang mit großer Unsicherheit, dazu passende Kommunikation und konkrete Vertrauensaufbau-Maßnahmen sind ein entscheidender Erfolgsfaktor. Falls gewünscht, unterstützen wir bei einer Kulturentwicklung für das neue Unternehmen, die idealerweise das Beste beider Welten vereint und sie zusammen auf eine Reise zu einer sogar noch besseren gemeinsamen Kultur schickt.


Timmermann vereint Kultur und Strategie

Wir sind nicht nur Wirtschaftspsychologen und Kulturexperten, sondern auch ehemalige Berater der führenden Strategie- und Prozessberatungen. Daher erfassen wir auch die strategische Passung zweier Unternehmen und helfen, das (auch kulturelle) Zusammenwachsen der Unternehmen zur Strategie passend zu gestalten.

Organisationsdesign


Egal ob starkes Wachstum, Aufbau neuer Geschäftsfelder, Akquisitionen oder strategische Neuausrichtung – wann immer in Unternehmen etwas Großes ansteht kommt irgendwann der Punkt, wo die bestehende Organisationsstruktur nicht mehr passt. Ein neues Organisationsdesign muss her, das der Strategie folgt – denn das strukturelle Design Ihres Unternehmens hat wesentlichen Einfluss auf die Effektivität und Zusammenarbeit Ihrer Mitarbeiter und damit auf Ihren Unternehmenserfolg. Hierzu drei Thesen:

  1. Organisationsdesign ist fachlich komplex – und es gibt vieles, was man dabei falsch machen kann: Gliedern nach Ländern, Produkten, Aufgaben? Matrix ja oder nein? Zentral oder dezentral? Flache oder steile Hierarchien? Feste Teams oder Projektstrukturen? Räumliche Bündelung oder virtuelle Zusammenarbeit? Wie kann man verhindern, dass zu viele neue Probleme geschaffen werden – Silokulturen, längere Abstimmungswege und unnötige Komplexität?
  2. Reorganisationen sind oft anstrengend und politisch Führungskräfte wollen ihre Macht behalten oder ausbauen, Mitarbeiter haben Angst um ihre Jobs, Einzelpersonen und theoretisch beste Lösung passen nicht zusammen – es droht Ärger. Konsequenz: Eine optimale Lösung auf dem Reißbrett ist praktisch unmöglich.
  3. Reorganisationen sind manchmal nicht genug. Sie dienen oft (nicht immer) als aktionistisches Feigenblatt, um an anderer Stelle liegende Probleme zu überdecken. Wie erkennt man, ob es nicht eher z. B. um Verantwortungsübernahme der Führungskräfte, ein Kulturproblem oder mangelnde Prozessorganisation geht?

Im schlimmsten Fall hat man sich mit einer Reorganisation große Aufwände, Ärger und Umstellungsschmerzen eingehandelt – aber die Resultate bleiben hinter den Erwartungen weit zurück.


Wie kann man die Gefahren einer Reorganisation am besten vermeiden?

Erstens benötigt man ein sauberes analytisches Verständnis der Optionen und ihrer Implikationen. Bevor begonnen wird, Kästchen im Organigramm zu verschieben, helfen z.B. eine Workflow-Analyse und -visualisierung, ein Prozess-Struktur-Mapping, eine Stakeholder-Analyse und eine Analyse von Führungsspannen und Hierarchiestufen, ein klares Grundverständnis für das Neudesign zu gewinnen.

Zweitens müssen der Prozess der Entscheidungsfindung, -kommunikaton und Umsetzung mit Klarheit und Orientierung partizipativ gestaltet sein. Weder eine reine Top-Down-Entscheidung noch als Basisdemokratie falsch verstandene Massendiskussionen sind dabei dienlich. Stattdessen sollten Leitplankenentscheidungen auf hoher Flughöhe rasch und eindeutig im engsten Führungszirkel getroffen und anschließend kommuniziert werden, so dass im nächsten Schritt gemeinsam sinnvolle Detaillösungen unter Einbeziehung wesentlicher Stakeholder erarbeitet werden können. Frühes Testen und Simulation von Prozessen helfen dabei, lange Planungszyklen und Fehler durch mangelnde Praxisnähe zu vermeiden. In der Umsetzung ist es erfolgskritisch, alle 4 Change-Hebel mitzudenken, z.B. durch eine klare Change Story mit persönlicher Kommunikation, gezielten Aufbau von Fähigkeiten, z.B. dem Aushandeln und Üben neuer Rollen sowie sichtbares Umlernen der oberen Führungsebene.

Drittens sollte jede Reorganisation eingebettet sein in einen gesamthaften Blick auf die Organisation, z.B. durch pragmatische, aber tiefgehende Change-Diagnostik in Workshops und Tiefeninterviews sowie daran anknüpfende weitere Maßnahmen, um die hinter dem Reorganisationsbedarf stehenden tieferen Probleme ursächlich zu bearbeiten.


Die Timmermann-Kombination

Gerne unterstützen wir Sie bei Ihrer Neuorganisation. Als Marktführer in der Kombination von Strategie- und Change-Beratung begleiten wir Sie dabei durch den gesamten Prozess. Von Diagnostik und Analyse über die Moderation wesentlicher Entscheidungsprozesse bis hin zur Umsetzung unterstützen wir Sie aus einer Hand – wo sinnvoll als Prozessbegleiter, wo sinnvoll als analysierende Berater.

Wir bringen dabei sowohl arbeitspsychologisches und betriebswirtschaftliches Fachwissen als auch unsere Kompetenz als Change-Begleiter ein, um Ihre Reorganisation erfolgreich zu machen. So erarbeiten unsere Berater in kurzer Zeit eine saubere analytische und diagnostische Entscheidungsgrundlage inkl. der Simulation wesentlicher Auswirkungen. Wir begleiten Sie als Moderatoren beim systematischen Umgang mit Widerständen und (oft verdeckter) Vertretung von Partikularinteressen, bereiten Sie als Trainer vor auf den professionellen Umgang mit „Verlieren“ und „schlechten Nachrichten“ (inkl. wenn nötig Personalabbau) und unterstützen Sie im Prozess der Kommunikation und partizipativen Erarbeitung von Detaillösung als Coaches.

Neben unseren klassischen Change-Methoden setzen wir dabei spezifische Elemente ein, z.B.:

  • Bewährte pragmatische Analysetools wie Prozess-Struktur-Mapping, Workflowanalyse und Kapazitätsplanung
  • Instrumente zur Unterstützung wesentlicher Entscheidungsprozesse wie morphologische Kästen zur Erarbeitung von Leitplankenentscheidungen und Prozesssimulationen zur Erarbeitung von praxisnahen Detaillösungen
  • Innovative Methoden zur Generierung von außergewöhnlichen, auf die Erwartungen Ihrer Kunden zugeschnittenen Lösungen mittels Design Thinking Tools

Prozessoptimierung


Was haben lange Produkt-Durchlaufzeiten, ad hoc Feuerwehraktionen und frustrierende Meetings gemeinsam? Richtig, sie sind oft Ergebnisse ineffizienter Abläufe, also Prozesse. Dabei ist es unerheblich, ob man Flugzeuge baut, Gebäude verwaltet, Software entwickelt oder Geld anlegt: Prozesse gibt es überall und sie sind meistens entweder historisch fehlgewachsen oder von Beginn an schlecht gestaltet.

Hinzu kommt, dass der Druck auf Unternehmen sich stets erhöht:

  • Kürzer werdende Produktlebenszyklen
  • Gleichzeitig steigende Kundenanforderungen
  • Wachsender Konkurrenzdruck aus dem In- und Ausland
  • Immer weniger Zeit für das Tagesgeschäft

Deshalb passt man Prozesse bei Anforderungsänderungen oft nur unzureichend an und überdenkt oder entwickelt sie nicht grundlegend. Das kann bestenfalls kurzfristig Abhilfe schaffen, oft verkompliziert es aber den Prozess und vor allem die Schnittstellen mit anderen Prozessen langfristig.

Mit einer Prozessoptimierung stabilisieren und beschleunigen wir die Prozesse unserer Klienten. Und damit meinen wir explizit nicht, wie man dieselbe Arbeit schneller erledigen, sondern wie man mit möglichst wenig Aufwand dasselbe Ergebnis erzielen kann.


Die Phasen einer Prozessoptimierung

In der Regel arbeiten wir mit einigen Mitarbeitern unseres Klienten im Team an der Prozessoptimierung.

  1. Zuerst stellt sich meistens die Frage, wo es denn überhaupt „hakt“. Dazu befragen wir zusammen Mitarbeiter, analysieren Daten und etwaige Unterlagen und führen Beobachtungen durch. Sind die kritischen Prozesse identifiziert, bereiten wir den Status quo systematisch auf und stellen ihn dar
  2. Als nächstes legen wir gemeinsam fest, was sich verbessern soll und entwickeln damit einen Soll-Prozess. Dies geschieht in enger Abstimmung mit den Stakeholdern des Prozesses, also z. B. mit Process Ownern („Prozesseigentümern“), Mitarbeitern, Kunden, und/oder Lieferanten
  3. Anschließend analysieren wir systematisch die Unterschiede zwischen dem aktuellen und dem Soll-Prozess, kristallisieren konkrete Probleme heraus und klären deren tatsächliche Ursachen. Sind die Ursachen gefunden, entwickeln wir Maßnahmen, priorisieren sie, gestalten einen Umsetzungsplan, der Change-Aspekte voll berücksichtigt und rollen ihn gemeinsam mit unseren Klienten anschließend aus

Warum Prozessoptimierung mit Timmermann Partners?

Es ist gelinde gesagt unbefriedigend für Klienten viel Zeit und Energie in gute neue Prozesse gesteckt zu haben, die von den Ausführenden nicht gelebt werden und somit nur teure Seiten in einer PowerPoint-Präsentation sind.

Wir haben nicht nur Erfahrung in der Analyse, dem Design und der Einführung von Prozessen. Wir wissen, wo und wie genau Mitarbeiter einbezogen, Routinen umgelernt, Kunden befragt, Schnittstellen berücksichtigt, Trainings durchgeführt, Schlüsselpersonen gecoacht und Inspirationen geschaffen werden müssen. Denn ohne Betroffene keine Verbesserung. Und ohne Change keine Nachhaltigkeit. So unterstützen wir unsere Klienten nicht nur bei der einmaligen Prozessoptimierung, sondern auf der Reise zu einer hochflexiblen Organisation mit sich selbst optimierenden Prozessen.